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摘要：本文结合实际，从企业预算的内容、编制原则、实施过程、实施成果四个方面阐述企业预算在公司财务管控中的应用。对做好企业预算管理工作具有一定的指导意义。
主题词：企业预算 应用
2007年12月，由山东黄河河务局经济管理局控股、各市黄河河务局经济管理局参股的山东黄河工程集团有限公司正式注册成立，集团公司下辖5个全资子公司，4个控股子公司及4个分支机构，企业整体实力得到提升，市场竞争力不断增强。在法律关系上，集团公司和各市局工程局母子关系明确，在系统内部，省局将集团公司作为一个整体实施管理。但是，在集团公司内部却没有按照公司治理的要求进行管理，集团公司对子公司没有进行实质性控制，上下沟通渠道不畅通，报表信息传递不及时等方面的问题久拖不决。在这种情况下，集团公司如何加强管理，如何实施适当的管控，如何促使成员企业围绕企业集团的总体目标运行，全面完成省局下达给集团的各项指标，成为急待探讨、解决的问题。经过调查研究，我们发现企业预算管理是实现成本控制、整合集团资源的有效途径。于是从2008年开始，在集团试行全面预算管理。
一、 企业预算的内容
企业预算是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
根据预算编制惯例，结合施工企业特点，我们制定了符合集团现阶段管理水平的预算编制体系，包括经营预算、投资筹资预算和财务预算。内容涉及业务、资金、财务、信息、等众多方面，也涉及到施工、经营、财务、办公室等多个部门，可以说涵盖了资金活动的方方面面。
企业预算最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。其中经营预算报表有预算报表、费用预算报表；投资、筹资预算报表有筹资预算报表、投资预算报表；财务预算报表有量预算报表、利润预算报表和资产负债预算报表。
预算报表分为基本预算报表和汇总预算报表，基本预算报表由基本预算单位（即集团公司所属的子公司和集团公司本部）编报，汇总预算报表由集团公司合并编报。
1. 主要业务预算表
主要业务预算是企业根据市场调研情况、签订的合同及企业施工能力等情况制定的预算年度主营业务收入及成本、毛利的预算。主营收入是企业经营资金的主要来源，是企业获利的根本，制订主营收入及成本预算是企业经营预算的基础，也是现金流量测算的依据之一。
此预算应当由施工、经营等部门合力完成，在去年决算基础上合理预计项目收入和成本。各子总司根据本企业实际情况分项目填列，集团合并时按并表企业分别填列，内部项目的收入、成本要合理抵消。
2. 成本费用预算表
这是一张综合费用报表，是企业根据施工和管理的需要，本着节约和合理支出、量入为出的原则对预算年度内期间费用各项目编制的预算。当企业在主营业务利润确定的情况下，费用水平的高低直接影响到企业利润总额的大小，因此费用预算是企业利润预算的一个重要组成部分，也是现金流量测算的依据之一，
费用预算包括四项内容：营业费用、管理费用、财务费用和补充资料。前三项费用在填列时对表中未列示的项目，列入“其他”项目反映，在“其他”项目发生额占总费用的10%或以上时，应加以文字说明。由于工资性支出是企业一项较大的支出项目，因此在补充材料里单独列示。是企业应根据上年实际工资水平，本年员工人数的变动情况，本年工资调整计划，企业经济效益情况，本着两个低于的原则进行综合平衡而编制的。
3.对外筹资预算表
企业因生产经营和资本支出的需要，在平衡各项收支时，资金会发生短缺，为保证企业经营活动正常开展，在合理有效利用负债的原则下，企业可以安排筹资计划。在进行筹资预算时企业一定要充分考虑偿债能力，要有足够的风险意识，要平衡各种筹资渠道的费用，以最大限度地降低资金成本。
由于成立集团后，银行授信只针对集团进行，因此各子公司做出筹资预算后，集团才可在内部统筹分配授信额度，调剂余缺。因此筹资预算是企业预算中不可缺少的一部分。
4.投资预算表
投资分短期投资和长期投资。在市场多元化的今天，投资收益也是企业利润的一个来源。企业在量入为出、确保营运资金的原则下可拿出剩余资金进行项目投资，以期取得企业利润最大化。这就需要综合考虑企业实际情况，平衡资金，编制投资预算。
基本预算单位按投资项目逐项填列，集团公司审核汇总后，按并表企业分别填列，各单位的投资项目基本预算表，作为汇总预算表附件同时上报。
5.利润预算表
此预算是以损益表各项目为基础，分项制定企业全年的主营收入、其他收入、投资收益及成本费用的预算。利润预算应在上述四张预算表的基础上编制并与其有关数据相吻合。
集团公司在并表企业编制预算的基础上，进行抵销汇总后，编制完成集团公司的利润预算表。
6.资产负债预算表
此表是反映企业资产规模及总体情况的预算，企业应在各项预算的基础上，合理预计企业预算年度资产、负债规模、各资产负债项目情况和所有者权益情况。编制时注意有关数据与其他预算报表的勾稽关系。
集团公司应在抵销合并的基础上，编制该项预算的有关数据。
7.现金流量预算表
现金流量预算反映企业在预算年度内有关现金和现金等价物的流入和流出信息的情况。企业在编制现金流量预算时，有关信息可以从会计记录中直接获得，也可以在利润表营业收入、营业成本等数据的基础上，通过调整存货和经营性应收应付项目的变动，以及固定资产折旧、无形资产摊销等项目后获得。
集团公司应以并表企业现金流量预算表的数据为基础，通过抵销现金流量表有关项目的数额，编制完成集团公司的现金流量预算表。
由于预算管理在集团刚起步，集团内各企业财务人员水平参差不齐，如果预算面面俱到，详细周全，以集团现有财务人员水平不能高质量完成，那么势必造成企业预算流于形式，起不到提高管理水平的作用，所以我们的预算体系小而精，抓住重点实施，既能满足企业现阶段管理需要，又不会让预算编制人员感到畏惧，从而敷衍了事。这样的体系设置才能充分发挥预算作用。
二、 企业预算编制原则
为科学合理的编制预算，每个企业根据自身特点都有自己的预算编制原则，我集团的预算编制原则是：全面完整、重点突出、量力而行。
1.全面完整原则。
首先是范围上的完整。集团公司下属8个子公司，加上本部直属的分支机构，有28个单位。为保证预算质量，结果真实、准确，预算必须涵盖所有单位，所有单位的经营活动均要纳入集团预算编制范围，保证无遗漏、无死角。
其次是内容上的全面。单位的全部收入、支出都要纳入预算，尤其是项目部的收支，预算编制时就要根据实际施工情况合理预计利润，杜绝年底为使完成任务的指标好看而随意确认利润情况出现。
2.重点突出原则
预算编制要全面，但并不是眉毛胡子一把抓，要有重点。如果不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半，无谓的增加预算成本。
大的方面我们认为在所有预算编制中，主要业务预算表是最重要的。预算人员要集中力量对有收入项目进行考察，项目收入编制时要查阅合同、了解项目开工时间、进展程度，结合企业施工能力准确预计结算收入；调研市场，预计能中标项目。成本编制时要充分考虑材料价格上涨因素、设备租赁市场行情、施工环境影响、历年同类项目的盈利水平等诸多因素，尽量准确的测算成本，做到数出有据。
小的方面在某项支出预算中也有轻有重，预算时不能平均使用精力。比如成本费用的预算，就要先保证基本支出，后安排项目支出。基本支出中先保证人员工资，人心稳定，才可安排其他支出。
总之，掌握这一原则后，预算人员编制时才会有条不紊、有的放矢。编制的预算才会更合理，更切合实际。
3.量力而行原则
企业要做大做强，一定要根据自身的实际情况确定目标，不能无限制的扩张，要量力而行，稳步前进。这一原则要求我们编制预算时一定要谨慎，不可头脑发热。比如编制收入预算时，没有把握的收入不做，以免实现不了完不成利润指标；编制筹资预算时要考虑企业的风险承受能力和偿债能力，不能只追求授信额度的增长而忽略了资金成本。
三、企业预算实施过程
按照自上而下，自下而上、上下结合的编制程序，在充分沟通以及所有相关部门的积极参与下，2008年企业预算在集团得到很好的实施，主要抓住了以下几个环节:
1.做好预算编制前的准备工作
首先，成立专门的预算管理机构，由公司的最高决策者、财务部门的负责人、施工、经营、办公室等相关处室业务负责人组成，并指定负责人，专门负责企业预算的编制、实施和考核，给于组织保证。
其次，召开专题预算编制会议。明确了企业实施预算管理的目的，要求通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标和公司收益的最大化。确定了企业预算编制原则、方法、程序以及考核制度等。按照谁做业务谁负责编制的原则，落实了岗位责任，部门负责人就是各相关预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。明确了不同级次单位预算上报的时间要求，
2.企业预算的编制
各子公司接到通知，立即行动，成立专门机构，根据本企业经营目标和实际情况，由各个责任中心编制与该中心有关的各项预算方案，报相关归口管理部门审核。归口管理部门审核后，对项目按轻重缓急进行排序，报主管领导审定，经主管领导审定后专门的预算机构再审核、平衡、汇总，形成本企业预算报告，在规定时间内上报集团。
3. 预算的审核、批复和执行
根据省局下达给集团公司的目标任务，经过分解、平衡后，按照统筹兼顾原则，重新修订各子公司预算目标，并将审定后的预算进行批复下发，各子公司必须按照审定的预算执行。
4. 预算执行过程中的考核和修订
预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况进行比较，分析差异，监督预算执行状况。针对集团对各子公司不进行实质管理的现状，我们采用了以下方法对预算执行情况进行监督检查：
一是报表审核法，即每季度要求各子公司向集团上报财务报表，将报表主要指标与预算对比，偏差较大的及时向子公司反馈信息，督促其查找原因，同时向省局经济管理局汇报，加大督促力度。
二是财务部门及时和施工、经营等部门保持实时的信息沟通，对各子公司产值完成情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
对遇到突发事件或市场确实有变化而需要对预算调整的，要通过申请按程序逐级申报并经股东会、董事会批准后方可调整实施。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。在预算的调整批准之前，应该按原预算执行。
5.年终综合考评、奖励。
年终决算是对企业预算执行情况的综合考评，是预算期未对于各子公司预算完成情况的分析评价，其考评对象包括各子公司及集团本部各个责任层次，由于是初次实施预算管理，考评内容暂时只以收入、利润、经营性净现金流量等财务指标为主。对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的子公司通报表扬并给于一定的物质奖励。
四、企业预算的实施效果
在集团公司内部没有进行实质管理的情况下，通过实行预算管理，对集团公司各项目标任务的完成及企业健康发展起到了积极的促进作用，主要表现在：
1.明确经营目标，提高企业经济效益
在实行预算管理以前，集团公司无法掌握子公司的经营状况和盈利能力，各子公司努力无目标，集团公司考核无依据，处于一种失控状态。2008年通过实行预算管理，集团统筹兼顾，给潜力大的公司压担子，给有困难的公司多扶持，将预算管理和考核、奖惩制度共同作用，激励和约束各子公司努力增加收入降低成本，使集团整体效益有了大幅提高，效果见下表：
2. 实施预算监控，掌握预算执行情况
集团组建后，施工资质的升级就位、银行、税务及各职能主管部门的报表上报都要以集团为主体。实行预算管理前，各子公司各自为政，自行其是，造成对外报表起伏变动很大，影响了报表的真实性。实行预算管理后，集团公司可以通过预算执行过程的监控，了解子公司的经营情况，获得准确的财务信息，为集团向密集型、集约化管理迈出了关键的第一步，集团公司对外提供信息的正确性、及时性也有了很大提高。
3、规范管理行为，提高企业管理水平
集团公司成立之初，所属各子公司财务人员业务水平参差不齐，三家有二级子公司的企业甚至不知道什么是合并报表，报上来的报表表间勾稽关系不对，没有一家的报表能够做到完全正确。为此，集团公司下大力气进行两期专题培训，经过一年的磨练，情况大有改进，为实施预算管理奠定了基础。
通过预算管理实施，统一了考核方式和指标，为所属单位经营管理和财务核算提出了统一要求，是集团公司按照相同的方向，经过相同的程序，采取相近的措施实施管理，促进了企业管理水平的提高。
4、加强预算分析，完善企业预算管理
我们把预算分析的重点放在分析产生差异的原因及应采取的措施上，各单位预算管理机构和各业务归口管理部门对预算的执行情况进行季度、年度分析，着重分析主要业务预算、成本费用预算、利润预算、现金流量预算的完成情况，对当期发生数与预算数之间存在的差异，无论是有利还是不利，都认真分析其成因，并制定拟采取的措施，这对完善企业预算管理，科学、合理制定下一年的目标都起到了积极作用。
作为企业内控措施之一的预算管理，在山东黄河工程集团有限公司实施一年来，锻炼了财务人员队伍，规范了财务管理，并且使财务管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），为企业提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
参考文献：
[1]《企业内部控制》，2008年1月出版，高等教育出版社
[2]《如何编制公司财务预算》，2004年出版，北京大学出版社
[3]《中央企业财务预算管理暂行办法》—国务院国有资产监督管理委员会令第18号 |
